intervista a Francesco Varanini. A proposito del libro Contro il management. La vanità del controllo, gli inganni della finanza e la speranza di una costruzione comune, Guerini e Associati, 2010.

A cura di Fabio Viola

 

Abbiamo Incontrato Francesco Varanini per parlare  del suo ultimo libro Contro il Management.   L'incontro  ha costituito un occasione per discutere a 360 gradi delle aziende contemporanee, della loro complessità e delle sfide etiche e cognitive che il management dovrà affrontare per renderle più efficienti e  socialmente responsabili in un contesto caratterizzato da impermanenza, ubiquità e multiculturalità. 

 F: Vorrei iniziapartire dal titolo Contro il management. E’ una provocazione politica per smuovere le coscienze aziendali dall’ovvio? In che termini? 

 V: Beh sì, anche…  provocazione. Può anche essere un po' gioco o un’autocritica perché io, per una parte della mia vita ho proprio fatto il manager, e posso parlare di questo avendo lavorato accanto e conosciuto da vicino dei grandi manager. Così si capiscono anche le difficoltà implicite in questo ruolo, che è un ruolo paradossale perché il manager ha sempre comandi diversi a cui rispondere. Il problema è proprio quando invece -e,  secondo  me, allora è giusto porsi 'contro il management'- quando il manager finisce per essere  schiacciato su un comando solo… su una sola aspettativa. Come accade spesso oggi di fronte alle aspettative del mercato finanziario.

 Diventando così monodimensionale. Volevo appunto ricollegarmi alla genealogia, documentatissima, che lei fa  nel testo, della figura manageriale, così anche del management come ambito di ricerca e applicazione, che raggiunge il suo culmine oggi con  questo legame molto stretto tra management e finanza. Dal suo punto di vista quali condizioni storiche hanno favorito questo connubio, a suo dire, deleterio tra management e finanza?  

Ciò che è deleterio è che è troppo prevalente questo stakeholder, questo stakeholder è troppo prevalente sugli altri e questa prevalenza va a danno anche di questo stesso stakeholder… La creazione di ricchezza, la perenne bufera di distruzione creativa che dovrebbe essere l’impresa, si fonda sulla compresenza di interessi, sulla compresenza di spinte. Invece se c’è una visione che finisce con l’essere unilineare.

La stessa creatività che il manager è in grado di sprigionare è limitata dal fatto che esiste una domanda -esplicita, chiara, unica- che appunto è grandemente prevalente.

Perciò l'enfasi sugli stakeholder non è solo una moda, una cosa sovrapposta da qualcuno che vuole interpretare politicamente… diciamo così: non è il tentativo di una parte politica di rileggere 'da sinistra' il management. E’ che nativamente il manager è libero solo se è il punto di riferimento di interessi diversi…  F: E non il portatore di un unico interesse ? 

 V: Se l’interesse che si manifesta e che guida la retribuzione del manager e che ne definisce gli obiettivi di fatto è uno solo, si impoverisce la stesso spazio d’azione che il manager potrebbe occupare.

 

 F: Questo che lei descrive sembra un percorso a ritroso di impoverimento della figura manageriale. Perché nella genesi che lei traccia, alle origini il manager aveva tutt’altre caratteristiche. 

Sì, il manager è emerso come figura sociale con precise caratteristiche. E anche con dei rischi impliciti grossissimi: non è tanto diffusa la lettura di 1984 di Orwell come precisa critica al management… Quel libro parlava dei manager, quindi illustrava anche i rischi di questo enorme potere che il manager deve avere per coprire appieno il suo ruolo.

Appunto: questo potere com’è che può essere mitigato, come far  sì che non diventi delirio di onnipotenza di questa classe libera da ogni vincolo? Si evitano i rischi del delirio di onnipotenza solo se gli altri attori in gioco pongono vincoli.

Il problema è che alcuni attori… Il problema oggi si manifesta nel rapporto con la finanza, ma il problema può essere generalizzato: sta soprattutto nel fatto che gli altri attori non hanno saputo continuare a restare sulla scena…

 

 F: Ma ci sono mai stati sulla scena, lo dico pensando agli stakeholder con più potere e con una capacità maggiore di far inserire in agenda i propri interessi… 

V : In modi diversi ci sono stati in passato… La rappresentanza dei lavoratori esiste, però un conto è una rappresentanza che gioca contro e che cerca di limitare il potere con azioni ostili,  diciamo gestendo il conflitto, un conto e invece intendere la presenza di  una rappresentanza dei lavoratori come compartecipe alla costruzione delle strategie.

Basta guardare all'attenzione che si pone oggi ai 'modelli di governance'… I ragionamenti sulla governance che vengono fatti oggi sono la conseguenza della stessa consapevolezza del mercato finanziario di avere una posizione troppo prevalente nel definire gli obiettivi del manager.

 

 F: Dannosa anche per la stessa comunità finanziaria? 

V : Quantomeno dannosa all'immagine che la finanza dà di se stessa. Se si guarda ai modelli di governance di  sistemi-paese diversi dall’Italia, la Francia o la Germania, lì la classe dirigente delle imprese  posizione diversa da quella italiana. Regole più chiare definiscono come  si esercita la governance, come soggetti diversi contribuiscono alle strategie d'impresa. C’è la presenza di altri stakeholder: lo Stato, in quanto portatore di interessi diffusi, le  comunità locali, le rappresentanze dei lavoratori… Insomma i diversi stakeholder sono più presenti e partecipi dei processi decisionali…

  F: Questa  è una linea di tendenza che  si afferma anche a livello politico istituzionale con il cambiamento dei rapporti tra stato e enti locali. In effetti anche sulla scala politica si ravvisa questo allontanamento da un modello decisionale, che è poi quello con cui il management è nato ovvero il modello fordista, piramidale e centralizzato. Oggi le cose stanno cambiando e ci si sta orientando verso un modello più orizzontale e inclusivo…Volevo passare a questo proposito ad un aspetto molto divertente del suo testo che riguarda la finanza, trattata alla stregua di una religione monoteista, con i suoi dogmi : la crescita, l’internazionalizzazione, presi come comandamenti;  le liturgie: i budget, le chiusure trimestrali; e i riti collettivi come le convention… Mi viene in mente che Weber nell’Etica protestante e lo spirito del capitalismo assegna alla religione un posto fondamentale per lo sviluppo di quel comportamento accumulativo e razionale orientato alla parsimonia, per poi reinvestire, tipico dell’impresa. Weber temeva che con la secolarizzazione e l’allontanamento dal credo religioso questo meccanismo  si inceppasse, o comunque perdesse la sua valenza produttiva. Nel suo caso invece sembra invece il contrario, che sia assolutamente ben accolto un processo di laicizzazione dal credo finanziario… Forse perché questo modello è improduttivo e  del tutto non virtuoso?

 V :  Beh certamente, subiamo gli effetti nefasti una vera 'religione' del management!

Adesso mi fai venire in mente che la prima cosa che diceva Weber era appunto legare lo sviluppo dell’impresa, dell’economia produttiva e dalla modalità sociale di creazione di ricchezza alla storia, alla cultura, alla religione. Questa è una cosa che ci tocca anche oggi. Dovremmo chiederci quali sono queste influenze culturali che stanno dietro all'apparente uniformità del management.

Noi diciamo che il management è tutto uguale, però poi se andiamo a guardare i giapponesi lo fanno in un modo, i cinesi lo fanno in un altro, e quindi possiamo parlare di un certo management buddista o zen, che guarda ai tempi lunghi che è più capace di muoversi nell’impermanenza…..

  F: Sono valori che strutturano approcci cognitivi diversi? 

 V :  Appunto. Perciò  un altro aspetto interessante è questa illusorietà del management come disciplina 'neutrale', che nasconde invece differenze grandissime. Tutti adoriamo questo apparente dio del management, però dopo i giapponesi fanno le loro cosa a loro modo, i cinesi a loro modo, gli indiani lo stesso. E il management però illude che apparteniamo ad una unica business comunity … è illusorio. Quindi dobbiamo essere 'Contro il management' anche perché il management è un illusione che nasconde una realtà invece importantissima a cui dovremmo guardare.

Allora noi italiani... la nostra realtà bene o male  è quella della piccola e media industria - e non la vediamo più perché vediamo il management.

  F: A questo proposito è interessante il riferimento che lei fa ai grandi imprenditori e manager della storia italiana. Recuperare queste biografie è importante e, ad un certo punto lei dice, riferendosi a Feltrinelli : “noi italiani abbiamo perso l’occasione di creare una nostra cultura manageriale”, o meglio, di portare la nostra identità nella cultura manageriale. Quanto è importante oggi recuperare  queste esperienze storiche e singolari rispetto all’impiego dei modelli  universalistici e a-storici delle business school?

 V :  Intanto diciamo che la storia insegna, e mantenere un po’ di prospettiva storica aiuta perché il giornalismo ci schiaccia sulla realtà immediata del presente… Mi capitava ieri.. se leggiamo un quotidiano di ieri, lì si diceva che uno dei modi per mettere freno a questo strapotere della finanza speculativa anche nell’interesse della finanza che potremmo dire “sana”, e anche un modo di difendere l’immagine della finanza rispetto al mercato, al al pubblico e ai cittadini, è mettere in discussione questo modello di finanza integrata, che ci costringe a subire un unico comando complessivo. Perciò il primo nodo che può essere sciolto è  quello delle banche miste, che fanno danno oggi, proprio come erano un problema negli anni '30, un problema che allora venne affrontato da Beneduce. Perché  è il comando complessivo che limita l’economia produttiva.

In quegli stessi anni abbiamo conosci il modello di Feltrinelli: era di un imprenditore che sapeva fare veramente l’imprenditore e il finanziere con una sua modalità personale, secondo la sua storia.

Un modello ben diverso da modelli più noti, come il modello Olivetti. Ma un modello ugualmente importante, italiano, diverso dagli standard dell'epoca.

Non è che il modello Olivetti era buono perché ci pare 'sociale', orientato alla comunità. E' buono perché è un modello orginale, un modello con delle sue radici, con una sua storia, con una sua capacità propositiva e anche con un suo valore rispetto all’occupare sul mercato un posto già assegnato dagli altri.

Feltrinelli era uno che mentre per scelta di Mussolini veniva nominato come rappresentante italiano nella  per scelta di Mussolini come rappresentante italiano nel consiglio direttivo della Reichsbank, perché lo riteneva l’unico che i tedeschi avrebbero potuto accettare, in quegli stessi anni lui trattava autonomamente con Stalin per la privativa dello sfruttamento dei boschi e del legno dell’Urss. Questo fa un imprenditore. Questo qui è un manager che  sceglie i suoi obiettivi, che si muove con la forza che riesce ad avere, e si muove allo stesso modo sul piano della produzione, delle risorse naturali e della finanza.

 F: E allo stesso tempo si mette direttamente in gioco come soggetto con un proprio volto… 

V :   Sì, si mette in gioco come soggetto, di fronte a lui Agnelli...  In quegli anni lì  Giovanni Agnelli… Come hanno sempre fatto gli Agnelli o comunque la Fiat, va chiedere condizioni di favore allo Stato italiano di allora… Diverso, ben più costruttivo, il modello Feltrinelli: io negozio dalla mia posizione di relativa forza, ma non cerco un regime favorevole, confini di mercato protetto, oppure abbattimento dei costi in cambio del fatto che do lavoro…

L’impresa e la finanza, cioè il mondo della  creazione di ricchezza privata gioca con le sue armi la sua partita. E questo ha saputo fare Feltrinelli, secondo me, con un modo suo e molto apprezzabile. E modelli così in Italia non ce ne stati tanti…

  F: Invece abbiamo accolto,  come se non avessimo modelli di riferimento, le strategie ed i modelli americani. Che in realtà tendono anche ad una cancellazione della soggettività del manager perché la mediano con strumenti che sono spesso impersonali e standardizzati… 

V :   Certo, io questo prendo a bersaglio. Penso di avere motivo di dire che la letteratura manageriale non ci offre poi granché. Così tanto vale prendere a riferimento un autore esemplare, Ansoff. Lo prendo come autore che riassume gran parte del poco che la teoria del management ha saputo dire.  Perché poi i grandi del management sono gente tipo Drucker o Jaques. Drucker è un esponente della cultura mitteleuropea, austro-ungarica. Jaques è un medico canadese che si avvicina alla psicanalisi postfreudiana in Inghilterra. Questi sono grandi personaggi, portano la loro grandezza dentro il laghetto angusto del management.

Il discorso del management si riduce a  poche cose, e Ansoff è appunto esemplare in questo. E' il teorico negli anno '60 della Corporate Strategy. Strategia che si riduce a fare da palo, da sostegno teorico a questa prevalenza della finanza sugli altri stakeholder. Ansoff dice ciò che conta per l'impresa è il risultato economico e la responsabilità sociale viene dopo, e resta in secondo piano. Dice insomma che sì, esistono diversi stakeholder, ma che in fondo a dettare le regole deve essere uno solo, lo shareholder.  E’ un discorso da cui non ne esci,  un discorso privo di respiro teorico e di visione.

Semplicemente credo che in partenza, da un punto di vista sociologico, etnografico, economico, c’è un ente in grado di produrre ricchezza, e ci sono diversi soggetti cointeressati. Poi ognuno cercherà di prevalere, ma non è che la regola di quel mondo lì sia che qualcuno debba necessariamente prevalere. Il manager dovrebbe guardare alla costruzione di nuova ricchezza, alla produzione, non assumere come proprio il punto di vista di uno solo degli attori.

 F: Mi veniva in mente da quello che lei dice nel testo: che  la finanza vede l’azienda come una sorta di vacca da mungere… Questo circuito  formato da business school, comunità finanziaria , manager e società di consulenza che bucano in qualche modo l’azienda e la subordinano al proprio  interesse... Oggi questo sistema è in crisi? O sta mutando perché sottoposto ad una critica sociale maggiore? 

V :  Spero che sia così. Per il minimo che posso contribuisco perché si vada oltre questo modo riduttivo di intendere l'impresa e l'azienda, contrario all'utilità sociale. Però purtroppo di cambiamenti di regole e di atteggiamenti non se ne vedono molti…

 F: Viene in mente al proposito l’intervista di Mario Monti su Repubblica, di qualche mese fa… 

V: Appunto.  Se non si cambia qualcosa  in un momento di crisi… Anche per questo è interessante recuperare la genesi storica del manager, figura nata come risposta a una crisi, la crisi degli anni ’30… Allora ci si chiedeva come fare a uscire dalla crisi, la figura del manager doveva servire a questo... La domanda resta… Se si pensa  in una prospettiva storica, non è strano pensare che la figura del manager appaia oggi inadeguata, perché quella era la risposta ad una crisi degli anni ’30. La domanda è: alla crisi di oggi, con che classe dirigente, con che figure sociali di governo si risponde? Perché questa è la crisi delle organizzazioni produttive, ma anche la crisi di una classe politica in senso lato…

 F:  Ci sono linee di mutamento che potrebbero ridefinire la figura del manager, inteso come figura capace di guardare in avanti? In tutto il libro lei evidenzia che il manager che abbiamo conosciuto fino ad adesso elabora le sua strategie sulla base di dati e modelli ancorati al passato, non ha quella finestra aperta sull’ignoto che il manager del futuro per lei dovrebbe avere. I requisiti fondamentali per chi dovrà gestire le aziende rete, interconnesse, ubique e impermanenti  del futuro, lei dice, sono molteplici, non standardizzabili  e centrati  sul valore della differenza; basati su un orientamento  alla complessità e sull’assunzione di un ruolo di  guida, governo e  di cura. Ho notato una forte assonanza con quanto dicono i gender studies riguardo agli stili dirigenziali femminili. Il manager del futuro è una donna o dovrà comunque femminilizzarsi, possedere quell’attitudine  alle relazioni, ai legami  e alla cura e alla responsabilità, attitudine che è socialmente percepita come femminile? 

 V:   Sì, qui sicuramente siamo di fronte ad una situazione paradossale. Diciamo anche che questa è una grande differenza rispetto agli anni ’30. Negli anni 30 c’erano molte meno donne nel mercato del lavoro, quindi nel bene e nel male era tutto un discorso interno al genere maschile. Con gravi conseguenze negative perché la differenza è fonte di ricchezza.

Ma oggi, quando la metà della forza lavoro, delle popolazione attiva nel mondo del lavoro sono donne, beh... il punto di vista di questa metà sull'organizzazione del lavoro, sul modo fare impresa e di stare in azienda non sappiamo neanche quale è... Sappiamo in ogni caso che è un pensiero diverso da quello di un uomo, e che non è valorizzato.

La stessa complessità che viviamo ci impedisce di sapere prima, in anticipo, quelle che saranno le soluzioni ai problemi che si presentano. Dobbiamo quindi metterci nelle condizioni di scoprire le soluzioni istante dopo istante, affrontando le situazioni che emergono. Il modo di governare  del futuro presumibilmente questo.  governare.

Eppure restiamo ancorati a questo management maschile, il che vuol dire sprecare la metà delle possibili soluzioni … Non ascoltare la metà delle persone in grado di proporre delle possibili soluzioni  di fronte al problema è un gravissimo errore.

Quindi sicuramente la figura che sostituirà il manager nel futuro è sia maschile che femminile, con un momento maschile e un momento femminile e quindi… si va verso un discorso di contaminazione e di multiculturalità.

In questo senso rischia di diventare un limite un discorso legato alla fase di passaggio, nella quale la donna cerca spazi in modelli organizzativi e in modelli di management segnati dall'impronta maschile. E' un passaggio forse necessario, ma che non valorizza la differenza. La differenza si vedrà solo in un management del futuro, che appunto non è né maschile né  femminile, un management capace di mischiare tutto un po’, attento alle situazioni emergenti, un management  contaminato, meticciato…

  F: Un androginous management? 

 V: Sì.

 F:  Che fa dell’ibridazione la sua pratica?

 V: Sì… proprio! Poi credo che più si va avanti più si vede che il manager è una pratica che ha sempre meno senso teorizzare, perché quest’idea del controllo fondato su un piano fatto prima, questa idea di pianificazione e di programmazione, di fronte a situazioni sempre più incerte, sempre più  difficili da leggere unilinearmente, è sempre più fallace.

Perciò il controllo cambia di senso, controllo sì, ma rispetto agli obiettivi che ti dai , rispetto allo scopo… “Dove sono arrivato ? cosa sto facendo per raggiungere lo scopo?” L'aver speso prima  tanto tempo nel fare piani è solo una rassicurazione… per qualcuno.

 F:  Una rassicurazione che dispensa dal confrontarsi con la concretezza del presente… 

V: Sì,  appunto.

  F:   Faccio un passo indietro. Lei elenca sette figure tipiche di manager, ma in realtà ne salva solo una… il manager cresciuto in casa… che è il manager che arriva alla posizione manageriale dopo una lunga gavetta nell’azienda. Ed ha caratteristiche che lo rendono anche molto meno individualista e più legato all’azienda da un punto di vista personale. Perché questo  talento non è riconosciuto attualmente? E’ anch’egli una possibile figura manageriale del futuro? 

V:   Questo talento 'manageriale' presente in persone non 'nate come manager' non è riconosciuto perché uno degli evidenti aspetti negativi del management che abbiamo sotto gli occhi è proprio quello di legittimare l'esistenza di una classe che si intende come svincolata e vive per autoperpetuarsi… Il manager, abbiamo visto, nasce come figura sociale indipendente rispetto a qualsiasi stakeholder. E dove poi è dipendente da un solo stakeholder è ancora peggio… Ma nella migliore delle situazioni è indipendente. Allora quest’indipendenza lo mette anche in delle condizioni di poter usare questo potere per  interessi personali, perciò c’è l'esigenza di un regime di controlli diffusi e incrociati da parte di tutti gli stakeholder… Non solo, per esempio, controlli di un autorità che è emanazione del potere finanziario e che quindi lega il successo del manager agli andamenti di borsa...

Il rischio è che il manager, come figura che è cresciuta e come si è manifestata efficace in una certa epoca... Il rischio è  che  il manager giochi per sé, che faccia prevalere l’interesse personale e l’idea di carriera rispetto al raggiungimento di uno scopo.

 F:   Ma è controllabile? E’ regolamentabile? 

V: Secondo me i regolamenti possono solo essere la conseguenza  di un controllo sociale. Piuttosto del controllo sociale di uno stakeholder solo, preferisco il controllo sociale di molti. Detto così può sembrare un utopia…

 F:     Ecco, riguardo a questo tema, forse la crisi sta decretando una fine, perché mette in discussione questo atteggiamento che possiamo definire come individualismo manageriale. Da quello che dice nel libro, sembra che si stiano creando i presupposti per una situazione di democrazia aziendale orientata alla governance e al confronto interpersonale e interculturale… Quali sono le esperienze concrete di questa tendenza? Ci sono conferme oppure rischiamo che questa costruzione diventi una sorta di utopia postmoderna? 

V:   Un segnale è il fatto che si parli tanto di etica. Se ne parla tanto perché l’etica non c’è: si sta parlando di una carenza. Il fatto che si parli di etica fa vedere un percorso, anche se quello che accade, per ora, è che si riempie questa carenza con formule vuote.

Penso alle politiche di Corporate Social Responsibility. Se si fanno delle politiche di CSR solo per poterne parlare in un allegato al bilancio, se si fanno attività orientate alla 'responsabilità sociale' pensando che devono apparire interessanti a un lontano stakeholder, l'investitore finanziario... ma non sono le cose che servono davvero a chi vive in quell’azienda lì, se intendiamo in questo modo la 'responsabilità sociale', non abbiamo fatto nessun passo avanti.

Però questo fatto che ci sia la tendenza a considerare anche,  a lato degli indicatori standard che sono quelli del bilancio, che ci sia la tendenza a considerare rilevanti altri indicatori, capaci di parlare degli impegni presi e dei risultati raggiunti in termini di CSR, questo è uno spazio d'azione interessante. Purché appunto questo spazio venga usato per tener conto veramente  di quello di cui gli attori coinvolti hanno bisogno, altrimenti…

 F:     Altrimenti rischia di diventare uno spazio da riempire  con sterili produzioni discorsive ?

V:    Con narrazioni, narrazioni rivolte a un destinatario lontano, l'investitore finanziario che vuole liberarsi dai propri dubbi morali… Bisogna riempirlo invece, questo spazio,  con pratiche, con parole 'performanti', parole che si trasformano in performance, in atti e in vantaggio pratico per le persone che hanno quel bisogno lì. Atti utili a mettere le persone nelle condizioni di lavorare meno male, o di contribuire di più  anche al risultato aziendale, perché si è tenuto conto del loro punto di vista, dei loro bisogni materiali, della loro cultura…

  F:     In qualche modo dei loro valori? 

V:     Si appunto. L’aspetto chiave è quello di portare a valore le competenze delle persone, le loro conoscenze,  i loro talenti. Il valore non è qualcosa di astratto, è il desiderio di lavorare bene, di contribuire ad un risultato comune mettendo in campo le proprie capacità, la propria esperienza, la propria cultura.

Ma anche per questa via torna evidente il limite dei piani costruiti prima. Il piano in questo caso, sta nel battezzare prima alcune persone, e solo loro, come talenti. Solo perché magari hanno  fatto magari frequentato una certa scuola, hanno seguito un certo iter  scolastico. Cioè si considerano 'valore' solo alcune conoscenze, alcune esperienze. Quindi tu coltivi come talento quella cosa lì, considerata talento in un certo modello. Ma così stai eludendo la possibilità di scoprire giorno per giorno quali sono i talenti e in cosa è talentuosa una persona… e ti fissi solo su quelle persone che sono già presenti nel piano!

 F:     Il talento come status ascritto provato da credenziali formative… In base alla sua esperienza quali rimedi si possono adottare per riconoscere quei talenti che il piano non riconosce ? 

V:     Beh, aldilà delle parole che si svalutano perché si usano troppo, tipo 'centralità delle persone', la cosa da fare è avere attenzione all’altro, accettandolo come altro. E poi attenzione  alla conservazione e alla socializzazione delle conoscenze, attraverso tecnologie  e strumenti di knowledge management… Oggi uno strumento importantissimo per questo è un portale interno, purché il portale interno non sia solo top down, non sia solo un modo per comunicare dal centro alla periferia, ma sia invece un portale 2.0, cioè un luogo condiviso, dove tutti scrivono e tutti leggono. Lì,  in uno spazio condiviso -che in fondo è l'azienda, vista nel suo aspetto virtuale-, una persona può diventare visibile può far vedere quello che vale.

 F:     Spazi pubblici aziendali che come tutti gli spazi pubblici ammettono la presenza dell’altro e dell’imprevisto… 

V:     Perché se vai a cercare solo nei luoghi dove è stato definito a priori che dovrebbe esserci una persona di valore, o una conoscenza utile… Se fai così trovi  solo quello che è stato previsto a priori che dovrai trovare.

 F:     Diventa una profezia che si autoadempie ?  

V:     Appunto. La costruzione di conoscenze non è una profezia  che si autoavvera, sennò confermi il modello dato prima. Qui invece c’è questo approccio da sistemi complessi, costruttivista. Qui il  compito  del manager, o post manager... l’attenzione è rivolta innanzitutto all’emergenza.

Emergenza non nel senso di disastro dal quale difendersi, ma di nuovo-nuovo: lo scopo dell'impresa  si raggiunge se si coglie quello che sta emergendo in questo momento. La capacità chiave, l'abilità del manager del futuro è cogliere la finestra di opportunità nell'istante in cui si apre, connettere tra di loro informazioni diverse.

Cioè, per usare una metafora informatica, lo strumento non è più il database ma è il motore di ricerca, attraverso il quale porti alla luce in questo momento quella conoscenza che c’è e che serve ad affrontare la situazione che hai sotto gli occhi...

 F:      Infatti lei parla ad un certo  punto di una “mano che nasconde”, come strategia cognitiva per affrontare le problematiche emergenti in azienda… 

V:     Sì, perché se io mi illudo di controllare il rischio decidendo prima quali sono i rischi e allocando risorse per rispondere al quei rischi lì, mi sono semplificato la vita, ma non ho affrontato la  situazione…

  F:       Un po’ una tautologia?? 

V:     Sì, una vera e propria tautologia che si manifesta nel fatto che ci sono sempre più catastrofi perché il sistema è sempre più complesso, ma noi non le sappiamo affrontare. L’importante non è essere pronti oggi, nel 2010, ad affrontare l'emergenza consistente in due aerei che cascano, per così dire, sopra due torri a New York- questo non capiterà più. L'importante è essere pronti ad affrontare un emergenza nuova, essere capaci di leggerla tempestivamente a partire da dei segnali deboli e saperla poi affrontare…

Le compagnie di assicurazioni sono enormemente  in crisi perché questo loro modo di prevedere la rischiosità di una situazione a partire dai rischi che si sono manifestati nel passato, questo modo  di  prevedere il rischio, di fronte alla situazione che stiamo vivendo adesso, diventa sempre meno efficace…

 F:        Certo, perché sono modelli di inferenza fondati sui dati del passato… 

 V:     Si, sono modelli inferenziali di tipo induttivo o deduttivo, non sono  di tipo abduttivo…

 F:        Questo è un punto interessantissimo… l’abduzione, una modalità cognitiva che è stata enormemente sottostimata perché fuori dai modelli consolidati di razionalità… 

V:     Il buon manager invece lavora sull’abduzione… L’abduzione è il formulare ipotesi che potrebbero darci una chiave di lettura della situazione, scartare le ipotesi se la chiave di lettura si rivela poco buona, ma essere disposto sempre a formularne di nuove. Perché, piuttosto che pensare di poter risolvere i problemi con soluzione codificata, già adottate nel passato, ci conviene sempre pensare di essere di fronte a una situazione nuova.

In realtà, a ben vedere, storicamente, cercare la soluzione in modelli già dati, parcellizzare il problema, assegnando ad ognuno una specifica risposta, è il modello organizzativo fordista, ma questo poteva forse funzionare in un mondo meno complesso e più prevedibile, mentre oggi...

 

F:        Ci stiamo trascinando ancora… stiamo tenendo in vita quel modello sforzandoci  di adattarlo a una realtà che che è il regno della complessità?.

 V:      Proprio… il fordismo è stato il tentativo di avere tutto sotto controllo, così organizzato e parcellizzato da poterlo poi gestire con modalità predeterminate. Sostituisco alla vita un modello. E poi dico: siccome il modello so qual è, so anche qual è la risposta… Per ogni problema una risposta ottimale, la one best way di Taylor…

Invece oggi le uniche risposte che possiamo dare sono subottimali… Forse la soluzione che ho trovato funziona, ma è inutile illudersi che sia la migliore, e certo ne esistono altre.

A Pisa, all’università qualche studente mi è venuto a dire che gira voce che... si sa che quando uno fa l’esame… se uno usa certe parole che piacciono al professore se la cava meglio…  Allora si è diffusa la voce che se qualcuno usa la parola 'subottimale' ai miei esami, prende almeno un punto in più...

  

Ma perché effettivamente io questa parola la uso spesso… La chiave del management di oggi, è proprio la capacità di agire in una logica subottimale e quindi, mettendo da parte la pretesa di ottimizzare...

 Ma perché forse la logica dell’ottimizzazione è frutto di un’astrazione, quindi difficilmente traducibile in processi reali? In effetti l'orientamento all'ottimizzazione è frutto dell’astrazione e  della sostituzione della realtà con un piano, cartesiano, con una rappresentazione… che toglie profondità alla realtà  

Quantomeno toglie  la terza dimensione, ritorniamo a Cartesio ed Euclide….

 

Infatti la parola piano deriva proprio dallo scrivere o dal disegnare il progetto su un foglio piano...

ma il mondo è una realtà a quattro dimensioni... così il progetto perde la sua valenza di costruzione del futuro, e resta legato ad una rappresentazione.  La parola piano e la parola programma sono connesse. Programma è scritto prima. Dovremmo invece parlare di progetto, che è guardare a uno scopo e anche gettare il cuore oltre l'ostacolo. Il progetto implica sempre un atteggiamento abduttivo, inferenzial-abduttivo... di tirare a indovinare nella speranza o nella convinzione sottile di avere trovato la via meno inadatta… quella è quello da percorrere.

 Mi piace molto  l’immagine che lei usa nel libro: nuotare tra le meduse… come metafora dell’operare del manager nella contemporaneità 

Quest’estate mi è capitato di vivere questa situazione al mare, nuotavo tra le meduse, e pensavo a  questi temi di cui stiamo conversando, ed effettivamente l’associazione è stata immediata...  descrive il mondo in cui opera il management oggi, il mare della complessità...

 

Viene in mente anche  il gioco del cricket nella partita tra Alice e la Regina di Cuori di Carrol, anche quello è sistema complesso e dinamico che muta al mutare del posizionarsi e riposizionarsi degli attori. Non è fisso e stabile per cui non permette una strategia definitiva, ma solo una strategia che si adatta e si riformula ad ogni tiro, ad ogni passaggio…

 

Sì, verissimo. E' interessante anche ricordare che Alice nel paese  delle Meraviglie è un libro che parla di complessità, come dici, però poi per necessità tecnica  dell’epoca è stato stampato su carta,  quindi il testo reticolare di Carrol, diremmo oggi ipertesto, c’è  solo nella narrazione... è una evocazione della complessità costretta nei vincoli della forma-libro, forma vincolante e limitante come i piani a cui si attengono i manager...

Oggi però si può accedere al testo di Carroll senza subire i vincoli del libro. Se fosse stato pubblicato oggi Alice sarebbe probabilmente un ipertesto… È il lavoro che fanno i miei studenti a Pisa... liberare i romanzi dalla gabbia del libro. Possiamo allo stesso modo pensare di liberare la guida delle aziende dalla gabbia del management.